话题来自知乎问答“项目经理如何处理项目计划时间与实际开发时间不符的问题？”

我相信这个世界上存在可以被说服接受“三个月时间不够”的老板。
然而现实是，大多数情况下，老板会说，小刘，这个项目我三个月之后就要，你看着办。

不要尝试硬碰硬地去推翻最后期限。

要么做，要么滚，老板不是在考察你的能力，而是，老板将他面临的最后期限，分解后将其中一部分任务交给你。这时，你实际上只有一个选择。有时候，也许不是老板，给出期限的可能是天气，是客户，是任何不可违抗的主观或客观因素。
那么这时，我们要怎么做？

首先，按照通常的项目管理方法，分解工作包，列出关键路径，进行详细估算、风险预测。
给出最可能的完成时间预测。呈交客户（老板）。

这一步完成后，很有可能会发现，实际预估时间与客户预期交付时间的差距，也许并没有最初想象的那么大，在这种情况下，做好风险控制，早期压缩进度（各种赶工，各种追加资源），后期确保质量，尽量保证如期交付。

于此同时，开始动员团队。

如果详细估算与期望交付时间仍有较大差异，与客户共同商讨，重新定义时间边界。用数据尝试与客户沟通，说明强行压缩进度可能会引入的风险及性价比。尝试推迟交付时间。如果在经过充分沟通后客户仍坚持原计划交付时间，则改为讨论交付范围。尝试缩短关键路径，为功能点划分优先级，收缩范围，尝试阶段性交付。

一般来说，到这一步，如果已经拿出了非常令人信服的数据来说明，在预期交付时间之前，完全交付全部功能点是不可行的，客户通常会理解，并将更关注主要功能点。我们只要保证主要功能完成，并如期交付使用即可。

然后，在真正开始工作前，明确责任。取得足够授权以便调动资源。

重要的是，在整个工程生命期中与老板（客户）保持良好的沟通，不断修正进度计划，不断从客户处取得反馈。有时候老板在最后期限到来之前，对交付功能的希望，早已经变了很多了。还记得“敏捷”是什么吗？

换一个角度，如果根据自己的专业眼光和经验，判断出无论如何一定都会延迟或交付不能百分之百。那么抓住客户需求的重点。关于最后期限，也要设法去理解客户的底线。有时候，初次沟通时，出于保护自己利益的目的，客户给出的最后期限，也许不是底线。但是探知真正的底线，需要先建立起相互间的信任关系。

说实话，项目延迟的比例其实不低，但因项目延迟而自杀或是辞职的项目经理却是少之又少。真正需要项目经理承担责任的，是最后交付的东西已经超出客户能容忍的底线。
明白这点之后，尽自己最大努力去做就是了。

简单总结一下，就是这么几个关键：
1. 进行有效估算，提供给客户参考，定义产品范围和时间边界
2. 尝试推迟交付时间，同时采取措施压缩进度
3. 取得有效授权，迅速动员团队
4. 确保全程有效沟通
后面就是项目的执行阶段。拿出看家本事来好了。

再一次，不要硬碰硬或看似有理由地试图推翻最后期限。

开个脑洞……
团长：刘参谋，带一个班，凌晨两点前炸掉大桥，阻止敌方机械化部队进入战场。
刘参谋：不行啊团长，召集爆破专家需要一小时，准备炸药一小时，找到桥梁关键点安装炸药需要一小时，我们总共需要4小时才能完成爆破任务，现在离2点还有不到3小时，能不能把时间推迟一小时？此外，这几天阴雨连绵，炸药受潮，很可能blabla……
团长：卧槽，和尚，把刘参拖出去给我毙了~

总之，先行动（计划也是行动的一部分），再拿有分量的东西给老板看。一旦接受了任务，你就开始了作战，你的目标只有取得胜利，用一切能想到的方法，动用一切可动用的资源来达到目标。

此外，还有很重要的一点，你必须了解你的团队，你的团队在关键时刻，能够按照你的意图行动。这是团队建设的问题，就不在这个问题下展开了。